郑煤机集团从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为主要内容的人事制度改革。在深化改革的实践中，郑煤机集团取消了中层管理人员的行政级别，打破工人和管理人员的身份界限，坚持公开竞聘上岗的原则，取缔“终身制”，真正把那些懂经营、会管理、作风正、敬业精神强的优秀人才选拔到中层管理岗位上来。2015年初开始探索推行职业经理人制度，已基本形成了“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的有效模式，着力打造一支具有国际视野和本土管理能力的高级经营管理团队。

一、推行竞聘制。中层管理人员每两年一届，届满全部重新竟聘；除个别特殊岗位外，面向全集团公司公开招标竞聘。实行公开竞聘上岗，变“组织相马”为“赛场选马”的做法，优化了人才竞争平台，嬴得了职工群众的支持，形成了正确的用人导向和培养、吸引和用好各类人才的良性机制和环境。通过实施竞聘制，有效激活了管理人员、员工队伍，解决了员工能上的问题，一大批优秀中青年人才走上了中层管理岗位，另一方面给管理人员以压力，督促他们不断提升自身能力。

二、推行任期制。实行三项制度改革以前，中层管理人员普遍存在一种观念：“只要不犯错，稳坐钓鱼台”。为解决这一问题，郑煤机推行任期制，每届任期两年，两年任期届满，自动卸职，需要重新竞聘上岗，可以竞聘现岗位，也可以竞聘其它岗位。在每届任期两年的基础上，岗位任期不能连续超过三届，即连续任某一职务不得超过六年的原则（专业性较强的岗位适当放宽）。通过实施任期制，有效解决了管理人员任职交流和创新能力提升的问题，打破终身制，不断吐故纳新。

三、推行岗薪制。郑煤机集团以年度为单位，依据企业经营业绩和个人岗位贡献，确定管理人员薪酬，实现一岗一薪，易岗易薪。中层管理人员薪酬由基薪加绩薪(40%基薪+60%绩薪）构成，基薪是其基本收入，不与业绩考核结果挂钩；绩效薪酬以基薪为基数，与经营业绩考核结果挂钩。同时，在中层管理人员的薪酬结构中，挂钩考核的比例适当增加，既便于薪酬与业绩相挂钩，又可以降低企业风险，而且可以通过绩效考核向员工传递组织压力，以激活整个组织的活力，做到报酬与规模和绩效挂钩、激励和约束相结合。通过实施岗薪制，建立起以岗位为基础确定收入，以指标任务的增量体现收入的中层薪酬体系。

四、推行末位淘汰制。年度考核结果末位和连续两年考核结果倒数第二名的管理人员，自然退出中层岗位，回归普通员工岗位、易岗易薪。实行末位淘汰制，使靠竞争取胜的外部压力与岗位履职的内在动力高度结合。年初制定管理人员的绩效考核方案，月度跟踪、反馈，将管理人员的绩效考核融于平常。年终，按照职能处室、分厂分别排队，依据考核指标，两队的倒数第一名淘汰，倒数第二名诫勉谈话，连续两次诫勉谈话者淘汰。淘汰后，空缺的岗位如需补充，仍采取公开竞聘的办法进行。被淘汰者退出中层管理岗位，易岗易薪，在员工岗位上继续工作，可参加下一届竞聘。通过实施末位淘汰制，彻底打破管理人员终身制，激活了管理人员队伍自主创新能力，加快了管理人员队伍交流速度，强化了管理人员创造力和执行力，激发了企业活力和竞争力。

五、全面推行职业经理人制度，探索建立市场化经营机制。2014年，郑煤机集团被河南省政府国资委确定为首批职业经理人制度试点单位。2015年初，郑煤机集团将经理层全部职位面向全国公开选聘，成功引进7名职业经理人。在总结试点经验的基础上，2018年，集团经理层全面推行职业经理人制度，经理层成员全部实现市场化选聘，并实行任期制和契约化管理。郑煤机集团按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的要求，先后制定完善了激励考核、责任追究、退出赔偿等配套机制。通过职业经理人公开选聘及任期制和契约化管理，实现了国有企业的“领导人”向“职业经理人”的市场化转变，促使经理层走向职业化、专业化、市场化，秉承“聚天下英才而用之”的开放型发展理念，郑煤机集团初步建立了立足全球的人力资源管理体系，为企业国际化发展、持续改革创新提供了有力保障。